Cinco preguntas antes de una decisión importante
Una decisión puede estar muy analizada y seguir mal trabajada. Cinco preguntas para comprobar si estás resolviendo el problema correcto antes de comprometer recursos.
Cuatro ideas del episodio.
¿Qué pocas cosas están decidiendo cuánto puede crecer tu empresa?
No todas pesan igual
Si equivocarte sale barato, decide rápido. La disciplina se reserva para cuando el error es caro.
Una sola opción es una conclusión
Si solo hay un camino sobre la mesa, todavía no has decidido nada: estás justificando la primera idea.
Lo que ganas y lo que sacrificas
En las decisiones importantes casi nunca hay una opción mejor en todo. Hay intercambios.
Una decisión termina en un compromiso
Qué harás, cuándo, con qué recursos y qué tendría que pasar para revisarla.
Hay decisiones pequeñas que pensamos durante días. Y decisiones importantes que tomamos en minutos.
El problema no es decidir rápido. Es decidir rápido cuando el coste de equivocarte es alto:
- Contratar a una persona clave.
- Entrar en un mercado nuevo.
- Cambiar el modelo comercial.
- Sustituir una tecnología central.
- Comprometer una parte relevante de la caja.
En estos casos no necesitamos burocracia. Necesitamos disciplina para comprobar que la decisión está suficientemente trabajada.
El trabajo alrededor de una decisión no es la decisión
Muchas veces confundimos una decisión bien trabajada con una decisión rodeada de mucho trabajo.
- Tenemos un Excel.
- Un business case.
- Cuatro reuniones.
- Cinco opiniones.
- Una presentación de treinta páginas.
Pero todo eso puede coexistir con preguntas fundamentales todavía sin responder.
Imagina que las ventas llevan meses estancadas y concluimos que necesitamos contratar un director comercial. Podemos empezar inmediatamente a definir perfil, salario, headhunter y fecha de incorporación. Pero antes falta una pregunta más importante:
¿Por qué no están creciendo las ventas?
Quizá falta dirección comercial. Pero también puede faltar demanda. Puede haber oportunidades y convertir mal. Puede existir un problema de producto, ejecución o mercado.
Puedes contratar a una persona magnífica y ejecutar perfectamente una decisión que no resuelve nada.
Las cinco preguntas de SALTA
Cuando una decisión importa de verdad, utilizo cinco preguntas agrupadas bajo una palabra: SALTA.
Situación
¿Qué está ocurriendo realmente?
Hay que separar síntomas, interpretaciones y posibles soluciones.
«Necesitamos más ventas» es un resultado deseado. «Necesitamos un director comercial» es una solución propuesta. Ninguna de las dos afirmaciones explica todavía el problema.
Alternativas
¿Qué opciones reales existen?
Si alguien presenta una decisión importante y solo existe una opción, normalmente todavía no hay una decisión. Hay una conclusión que se está intentando justificar.
En el ejemplo anterior podríamos contratar fuera, promocionar a alguien interno, incorporar un perfil fractional, reorganizar temporalmente responsabilidades o aplazar la contratación hasta entender mejor el problema.
No necesitamos veinte alternativas. Pero sí comprobar que no estamos defendiendo automáticamente la primera idea.
Limitaciones
¿Qué no podemos permitirnos perder o comprometer?
Dinero. Caja. Tiempo. Capacidad del equipo. Foco. Riesgo.
Una alternativa puede ser buena en abstracto y mala para nuestra situación concreta. Un director comercial puede ser un perfil excelente y necesitar nueve meses para construir el equipo cuando la empresa necesita resultados dentro de cuatro.
Tensiones
¿Qué ganamos y qué sacrificamos?
- Velocidad frente a coste.
- Control frente a flexibilidad.
- Crecimiento frente a margen.
- Seguridad frente a oportunidad.
En las decisiones importantes rara vez existe una opción mejor en todas las dimensiones. La calidad de la decisión depende de hacer explícito el intercambio.
Acción
¿Qué vamos a hacer exactamente?
Quién. Cuándo. Con qué recursos. Qué esperamos que ocurra. Qué señales deberían aparecer. Y qué tendría que pasar para revisar la decisión.
Decidir no es decir «sí». Es convertir una elección en un compromiso observable.
Cuándo no utilizarlo
No todas las decisiones necesitan SALTA. Si puedes equivocarte barato, corregir rápido y aprender, decide. No conviertas la empresa en una burocracia.
Pero cuanto mayor sea el coste de equivocarte, más difícil sea revertir la decisión y más recursos comprometas, mayor debería ser la exigencia sobre el razonamiento.
Una buena decisión puede salir mal
Incluso respondiendo bien las cinco preguntas podemos equivocarnos.
- El mercado cambia.
- Aparecen nuevos competidores.
- Una persona que parecía excelente no funciona.
- Una hipótesis razonable resulta ser falsa.
Lo que podemos controlar no es el resultado. Lo que sí podemos controlar es la calidad del razonamiento con el que llegamos a la decisión y la velocidad con la que corregimos cuando aparece nueva evidencia.
Una prueba para esta semana
Elige una decisión importante que tengas encima de la mesa y completa estas cinco frases:
- La situación que intentamos cambiar es…
- Las alternativas reales que hemos considerado son…
- Las limitaciones que no podemos comprometer son…
- Al elegir esta opción ganamos…, pero sacrificamos…
- La acción concreta será…, esperamos observar… y revisaremos la decisión si…
Si alguna respuesta sigue siendo ambigua, probablemente todavía no necesitas decidir. Necesitas pensar un poco mejor.
El 20% de tus decisiones
Mi tesis detrás de Decisiones de CEO es sencilla: el 20% de tus decisiones va a generar el 80% de tu negocio.
El trabajo del CEO consiste en reconocer cuáles pertenecen a ese 20% y decidirlas mucho mejor.
— Igor
Lo que se cita en el episodio.
Las dos primeras son cortas y gratuitas. La tercera es donde queda escrita la estrategia.
Recibe Decisiones de CEO cada semana
Un email a la semana con el episodio y el artículo. Sin ruido.