La autopsia de una decisión
En 2008 Mercadona aceptó ganar menos para recuperar el crecimiento. Una decisión se juzga con la información que había cuando se tomó, no por el resultado.
Cuatro ideas del episodio.
¿Qué pocas cosas están decidiendo cuánto puede crecer tu empresa?
El dato anual mira hacia atrás
Mercadona cerró 2008 vendiendo un 10% más y en septiembre ya perdía facturación y clientes.
Una prioridad se mide por lo que sacrificas
Juan Roig aceptó un escenario con el beneficio a la mitad para recuperar clientes y volumen.
No juzgues la decisión por el resultado
Se juzga con la información que había cuando se tomó, no con lo que pasó después.
Cuando cambia la restricción, cambia la decisión
No hay una métrica que debas optimizar siempre. Depende de qué te frena ahora.
En 2008 Mercadona tomó una decisión que parecía ir contra el sentido común: aceptar ganar menos para recuperar el impulso de crecimiento.
Hoy conocemos lo que ocurrió después. Pero Juan Roig no disponía de esa información cuando tuvo que decidir.
Por eso el caso es útil no como historia de éxito, sino como autopsia de una decisión.
El dato anual miraba hacia atrás
Mercadona cerró 2008 aumentando ventas cerca de un 10%, hasta superar los 15.000 millones de euros.
Observando únicamente el dato anual, no parecía una empresa con un problema serio.
Pero dentro del año estaba ocurriendo algo diferente. La compañía fue perdiendo ritmo y Juan Roig explicó posteriormente que en septiembre ya habían entrado en crecimiento negativo tanto en facturación como en número de clientes.
El dato anual miraba hacia atrás. Las señales recientes indicaban que algo importante estaba cambiando.
Este es un aprendizaje útil para cualquier CEO. Los problemas de crecimiento no empiezan cuando la cuenta de resultados ya está destrozada. Aparecen antes, en indicadores que empiezan a deteriorarse y anuncian una nueva restricción.
La decisión incómoda
Mercadona podía haber protegido el beneficio. Podía haber esperado a que mejorase la economía. Podía haber atribuido todo el deterioro a la crisis. O podía haber realizado pequeños ajustes repartidos por toda la organización.
Eligió otra opción. Revisó qué aportaba valor real al cliente y qué introducía coste y complejidad sin suficiente valor.
- Bajó precios.
- Revisó el surtido.
- Simplificó productos y procesos.
- Buscó reducir costes.
- Trasladó una parte importante del ahorro al consumidor.
Terminó retirando alrededor de 800 referencias y reduciendo aproximadamente un 10% el coste de la cesta.
Una prioridad empieza cuando decides qué sacrificar
Lo más interesante no es que Mercadona bajara precios. Es lo que estaba dispuesta a sacrificar para hacerlo: beneficio.
Juan Roig llegó a plantear públicamente un escenario en el que el beneficio podía reducirse aproximadamente a la mitad.
Todas las empresas dicen que el cliente es importante. Todas quieren crecer. Todas afirman estar dispuestas a cambiar.
Pero una prioridad empieza a ser real cuando hay que decidir qué se está dispuesto a perder para protegerla.
Mercadona decidió que, en aquel momento, proteger el beneficio era menos importante que recuperar clientes, volumen y valor para el consumidor.
Eso no significa que ganar dinero dejase de importar. Significa que el beneficio no era la variable que necesitaba maximizar en ese momento.
No juzgues la decisión por el resultado
- Podían bajar precios y que los clientes no respondieran.
- Podían reducir margen sin conseguir suficiente volumen adicional.
- Podían retirar referencias que los clientes valoraban.
- Podían generar tensiones con proveedores.
- También podían haber diagnosticado mal el problema.
Una buena decisión no es una decisión sin riesgo. Es una decisión en la que entendemos:
- qué queremos conseguir;
- qué información tenemos;
- qué alternativas existen;
- qué sacrificio aceptamos;
- qué límite no queremos superar;
- y cómo corregiremos con nueva evidencia.
En 2009 el beneficio cayó de 320 a 270 millones de euros, un 16%. Al mismo tiempo, el volumen vendido aumentó aproximadamente un 8% y la productividad mejoró un 3%.
Un año después, las ventas volvieron a crecer y el beneficio se recuperó con fuerza.
Estos datos explican la evolución. No convierten retrospectivamente la decisión en buena.
La decisión debe juzgarse con la información disponible cuando se tomó.
Cuando cambia la restricción, cambia la decisión
No existe una métrica que debamos optimizar permanentemente.
En Xternus pasamos nuestros primeros años priorizando facturación y crecimiento por encima de caja. Tenía sentido para esa etapa.
Ahora necesitamos construir más caja y un colchón que nos permita abordar el siguiente tramo con mayor seguridad. No porque crecer haya dejado de importar. Precisamente porque queremos seguir creciendo.
La restricción cambia. Y cuando cambia la restricción, también tiene que cambiar la decisión.
Cuatro preguntas para tu empresa
- ¿Qué está limitando ahora mismo el crecimiento?
- ¿Qué recursos necesitas concentrar ahí?
- ¿Qué métrica estás dispuesto a empeorar temporalmente?
- ¿Cuál es el límite de dinero, tiempo o riesgo que no estás dispuesto a superar?
Si no puedes responder la tercera pregunta, probablemente todavía no has convertido tu prioridad en una decisión real.
— Igor
Fuente citada en el episodioDossier de investigación del episodio, a partir de los resultados públicos de Mercadona de 2008 a 2010.
Lo que se cita en el episodio.
Las dos primeras son cortas y gratuitas. La tercera es donde queda escrita la estrategia.
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