Tu empresa no necesita más prioridades
Una empresa puede mejorar mucho y no crecer más. El trabajo del CEO es encontrar la variable que condiciona el siguiente salto.
Cuatro ideas del episodio.
¿Qué pocas cosas están decidiendo cuánto puede crecer tu empresa?
Mejorar no es crecer
Puedes profesionalizar media empresa y seguir creciendo lo mismo. Son dos cosas distintas.
La variable que mueve el sistema
Una variable pequeña, movida a propósito, puede valer más que cinco proyectos grandes.
La restricción se mueve
La que te frena hoy no es la de hace seis meses. La prioridad debería cambiar con ella.
La prueba de los 90 días
Cuatro frases que, si no puedes completar, dicen que todavía no tienes una prioridad.
Hay algo que veo constantemente cuando hablo con empresarios que quieren crecer. Rara vez les faltan ideas. Normalmente ocurre lo contrario:
- Contratar más comerciales.
- Abrir otro mercado.
- Invertir en marketing.
- Cambiar precios.
- Lanzar un producto.
- Automatizar operaciones.
- Incorporar un directivo.
Todas pueden ser buenas ideas. Pero solo unas pocas van a determinar realmente cuánto puede crecer la empresa.
Y ahí empieza una de las responsabilidades más importantes del CEO: identificar esas pocas variables y concentrar en ellas una cantidad desproporcionada de dinero, personas, tiempo y atención.
No todas las mejoras desbloquean crecimiento
Puedes implantar un CRM mejor. Reducir costes. Mejorar el reporting. Automatizar procesos. Profesionalizar determinadas áreas.
Todo puede ser necesario. Pero nada de eso garantiza que la empresa vaya a crecer más.
Una mejora hace mejor a la empresa. Una restricción, cuando se elimina, permite que el sistema completo avance. No son exactamente lo mismo.
Por eso la primera pregunta no debería ser «¿qué podemos mejorar?», sino:
¿Qué está limitando ahora mismo cuánto puede crecer esta empresa?
El 2% que puede generar un 50% más
En Xternus tenemos un ejemplo sencillo. Aproximadamente 2 de cada 100 empresas que prospectamos terminan convirtiéndose en una oportunidad comercial.
Si consiguiéramos pasar del 2% al 3%, generaríamos un 50% más de oportunidades prácticamente con el mismo esfuerzo comercial.
Podemos trabajar en muchas cosas. Pero sabemos que mover esa variable tiene una relación directa con nuestro crecimiento. Por tanto, merece una cantidad desproporcionada de atención.
Este es el tipo de desproporción que busco cuando hablamos de prioridades. No un problema importante. Una variable que, al moverse, mueva el sistema.
La restricción cambia
La restricción no es permanente.
- Generas más demanda y empieza a faltar capacidad.
- Aumentas capacidad y descubres que conviertes poco.
- Mejoras la conversión y necesitas financiar el crecimiento.
- Consigues caja y la estructura directiva deja de absorber otra etapa.
Por eso la pregunta no es «¿cuál es el principal problema de esta empresa?». Es «¿qué está limitando ahora mismo su siguiente salto?».
La palabra importante es ahora. Cuando cambia la restricción, también debería cambiar la prioridad.
Una buena estrategia debería dejarte con menos prioridades
Cuando una empresa termina un proceso estratégico con quince prioridades, normalmente no ha priorizado. Ha enumerado problemas.
Una buena decisión estratégica debería reducir opciones. Debería permitirte decir:
Durante los próximos 90 días vamos a concentrar una parte desproporcionada de nuestros recursos aquí porque creemos que esta variable está limitando nuestro siguiente salto.
Y también debería decir qué vas a dejar de hacer. Porque los recursos que colocas en un sitio desaparecen necesariamente de otro.
Una prueba para los próximos 90 días
Intenta completar estas cuatro frases:
- Durante los próximos 90 días vamos a concentrar recursos en…
- Creemos que esta es la restricción porque…
- Sabremos que teníamos razón si…
- Para sostener esta prioridad, vamos a dejar de…
Si no puedes completarlas con claridad, probablemente todavía no tienes una prioridad. Tienes una hipótesis que necesita más trabajo.
El 20% de tus decisiones
Mi tesis detrás de Decisiones de CEO es sencilla: el 20% de tus decisiones va a generar el 80% de tu negocio.
El trabajo del CEO no consiste en analizar todas las decisiones durante semanas. Consiste en reconocer cuáles pertenecen a ese 20%. Y, cuando aparecen, decidirlas mucho mejor.
— Igor
Fuente citada en el episodioBeck, T.; Demirgüç-Kunt, A.; Maksimovic, V. (2005). «Financial and Legal Constraints to Growth: Does Firm Size Matter?». The Journal of Finance, 60(1), 137–177. Más de 4.000 empresas de 54 países.
Lo que se cita en el episodio.
Las dos primeras son cortas y gratuitas. La tercera es donde queda escrita la estrategia.
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